坦桑尼亚雇员本土化管理的一些体会（1 / 1）

 坦桑尼亚经济相对落后，居民贫穷、懒散，对当地雇员的管理往往成为头疼的事项。笔者根据在坦桑尼亚近十年的的管理经验和教训，结合项目施工的特点，在人力资源管理方面探索出一套“本地化管理”的动态做法，现具体介绍如下：

人力资源管理本土化。我们聘请当地有威望、懂政策的人员担任项目当地雇员的manager（当地人力资源经理），成立专门的laboroffice（雇员管理办公室）。

根据施工的要求按工种招聘当地雇员，对新招聘的人员进行技能测试，给合格者开展照相取证工作，并把选民证、村民介绍信分别留档保存。

对雇员档案信息实行微机化管理；信息资料与当地公安、劳动、社保等部门共享；对于解雇的人员，分别标注解雇原因，定期向项目各施工队及兄弟项目发布解雇信息，实现了对人力资源的动态化管理。

在人力资源的日常管理中，各施工路段或营地分别派驻一名当地laborofficer（管理员），具体协调和化解雇员之间以及雇员与中方管理人员的矛盾，实现对当地雇员的系统化管理。

制度管人与感情留人相结合。坦桑尼亚在法律和政策等方面多延续和借鉴西方发达国家的法律和政策，当地劳动法对雇员的劳动保护非常严格。项目在对坦桑尼亚劳动法充分研究的基础上，制定了项目雇员管理办法、雇员劳动合同、雇员招聘和解雇程序，从而在制度上规范了当地雇员管理，实现了有法可依，有据可查。对于产生的纠纷和矛盾，劳资双方在雇员管理办公室协商解决，搭起了相互沟通的平台，及时化解矛盾，从而避免激化矛盾导致恶性事件的发生。

项目中方管理人员以人性化的管理方式感化当地雇员，帮助他们解决工作和生活中的具体困难，帮助他们修建便利的生活设施，提供安全的劳保用品，并定期进行艾滋病防治等健康安全培训，这些措施使得当地雇员与中方管理人员之间建立起了良好的brother（兄弟）般情谊，他们感觉到有归属感，以项目为家，有的不远千里，携带妻子儿女随项目迁移。截至目前，项目有近50%的雇员是过去一起工作过的老雇员，有较强的工作经验，为新项目的顺利开展提供了强有力的技术和人力资源支持。

以技术服人。当地雇员缺乏技术，如果能在工作期间学到使用的技术，他们非常高兴，对自己的boss（领导）很佩服，也愿意服从管理和工作安排，并能带动周围的雇员把工作任务顺利完成。在公路施工项目中，负责机械修理和电器类安装的中方管理人员，勇于带坦桑尼亚的徒弟，手把手地教，当地雇员很愿意学，也很愿意干，这方面的雇员有成就感，较好管理。

积极处理好与地方的关系。积极处理并协调好与当地村庄（部落）、城镇社区、政府劳动和公安部门的关系。尤其当地村庄（部落）负责人，城镇社区负责任人，在当地很有威望，他们的意见能够左右雇员的思想，经常和村长、社区负责人走访联络，有利于维护施工沿线的社会治安和雇员的工作情绪，能为公路沿线施工创造良好的外部环境。由于当地贫穷，物资缺乏，当地雇员以偷外国公司物资为荣，我们通过在村民和学校中宣讲施工对当地经济和居民生活带来的积极意义和安全知识；雇佣当地人作为营地和设备安保人员，最大程度的防止盗窃行为的发生，减少项目生产和生活物资的损失；积极向当地劳动部门寻求政策支持，对劳资双方的矛盾的化解起着促进作用；由项目驻地公安部门出面，在施工沿线定期巡视，对犯罪盗窃行为具有一定的威慑作用。

通过以上方面的努力，项目实现了对几百名当地雇员有序、规范、动态化管理，满足了项目施工的要求，实现了项目安全、和谐、快速、可持续发展。