第895章 去中心化管理（1 / 2）

 1995年1月，新创业电子集团的年会之后。鉴于新创业电子集团的规模越来越大，即使是放权给子公司，也依然给集团总部带来巨大的管理负担。所以，林棋专门在集团总部，针对集团公司未来的管理机制，提出自己的意见。

“新创业电子集团未来的管理模式，一定是去中心化的管理！传统的管理模式，对于我们这么大的企业是不适用的，我们的高层也不会有那么多的精力和智慧，去解决好方方面面不同的子公司的事件和决策。所以，我们要去中心化，高层越来越无为而治，底层才会动脑子做事。我们高层管理发多了命令，底下人就不会主动动脑子做事了。这让我们的很多脑子被闲置，效率也会降低！

人类区别于动物和机器，主要其实是脑力资源的独一无二。即使是现在计算机技术不断发展，但距离人脑的复杂性还是远远不如的。去中心化的本质上，是不是让少数的头脑去思考决策，而是让更多的脑子被利用起来，避免资源闲置浪费。

去中心化管理，仅仅是一种思想，具体是什么模式，并没有固定的套路。不过，我举几个例子。

一种是类似于巴菲特，作为很多上市和非上市公司的参股控股股东，却置身事外，仅评估这些公司的经营和估值，决定是买入、持有还是卖掉。因为，他基本上不参与管理，不管理，自然就不存在管理效率低的问题。当然了，伯克希尔公司也很聪明，因为它本身仅是一家投资公司，并不具备管理和具体产业的经营经验。所以，如何管理和经营，继续沿用其收购或参股的公司的老办法，只要老办法一直有效，就一直不去干涉不去改变，这也避免了外行指挥内行。如果，一家参股公司过去的优势渐渐失效，且，想要重新修复，需要投入极高成本和不确定性，那么，伯克希尔多半会选择抛售资产，轻松的退出，而不是选择艰难的模式，改善一家失去竞争力的公司重新获得市场竞争力。

当然，巴菲特的去中心化，并不适合我们，我们是一家创新企业，而不是一家金融投资为主业的公司。这注定，我们的模式一定会比巴菲特的伯克希尔的模式复杂，不会跟他的模式那么精简！”

林棋感慨的说道：“所以，我更推崇一种去中心化，依托互联网的去中心化管理模式……比如，易购网就是典型的去中心化管理，运营团队主要经营和维持平台，也就是网站的稳定。实际上，商品进货、发货过程都是商家自己主动去做，没人告诉他怎么去业务，也没有KPI，想要挣钱就得做更多业务。物流公司也是一样的，签约的快递人员，收货、派送不会有严格的任务考核目标，而是完成一单给多少钱，这样一来，促使快递人员根据自己的能力和意愿去决定是否做更多任务……”

“另外，小商品市场、农贸市场之类的，经营者提供场所，不会干涉具体摊位的经营、定价，这也是其中去中心化管理，所以，农贸市场、小商品批发零售市场，其实是非常具备活力的，不能在市场生存的摊主店主，很快就关门，换上更能适应市场的摊主店主来经营。市场管理者，只需要收租，不怕生意的利润都让其他人去做了，实际上，主动做生意的都是冒着亏本的风险的。本质上，这些市场出租店铺、摊位的管理者，付出的管理成本，远远比百货公司更低，风险也更低，利润稳定性也更高更确定……当然了，这种实体的市场成本很高，且有地理位置局限性，局限性极高，所以，远远不如易购网的去中心化。因为，易购网的去中心化是基于互联网的去中心化，规模可以无限扩大，而成本会随着规模增长，越来越低！现在易购网一年不到200亿美元的销售额，员工规模5000多人。以后1000亿美元规模，估计也就需要1万人。1万亿的年商品成交规模，我认为2万人也撑得住，以后即使是规模越大，成本也不会再怎么增了。规模变大不会成为管理负担，而是形成巨大的平台优势，这就是互联网时代的去中心化，或者说是架设一个平台，让别人在平台上赚钱的去中心化。”