第293章 人才困境（1 / 2）

 “对于市场调研部的努力，我表示肯定，提供的数据质量超过我的预期了，再接再厉。</p>

不过今后不要光盯着业务数据，也考虑考虑各方面的因素，比如法律、道德和长期影响。</p>

我希望你们成为具备独立思考能力的决策辅助部门，而不是成为会单纯提供数据的工具。”</p>

陆道升说得还是非常客气的，市场调研部的人工作不容易，而且存在大量的技术人员不禁批评，这陆道升是知道的。</p>

以不重的语气提了一嘴，陆道升即宣布散会了。</p>

这也是陆道升比较常见的做派，第一次遇到问题就说说自己的看法，并充分相信员工能够做出适当调整。</p>

在嘉盛，不存在日报、周报、月报这类东西。</p>

陆道升多次明确表态要相信员工有自我管理能力，不允许采取日报、周报、月报这类工作反馈形式。</p>

与之配套的，陆道升不止一次和相关部门负责人交流，希望大家即要学习别家公司的经验，又要自己多思考，并多提出想法和推动实践，尽早摸索出一条独属于嘉盛的管理流程。</p>

无疑，在管理流程方面陆道升是个坚定的自主派，宁可看着土鳖点，也会坚持以我为主的管理流程探索形式。</p>

实在是因为互联网行业太年轻且发展太快，没有什么可复制的经验，咨询公司能提供的帮助有限。</p>

想想偏硬件制造的华为可以于1998年开始，花4亿美金和5年时间，请来IBM支持，完成了集成产品开发和集成供应链体系的建立。</p>

陆道升是真的有点羡慕，有现成的用真的能省不少事儿。</p>

除开管理流程仍在摸索，市场调研部实际上也是陆道升的一块试验田。</p>

前世互联网很流行一个概念，即数据驱动。</p>

在数据处理技术得到了长足进步后，人们发现可以建立多维度的监控指标，并通过技术带来的便利对相关数据进行搜集处理和分析，来辅助决策。</p>

逐渐的，数据驱动的决策方式大量取代了高度依赖经验主义的流程驱动决策方式，为多数人所接受。</p>

根据陆道升自己的体会，数据驱动还是有其重要作用的，只要不要搞成数据迷信，眼里只盯着数据指标才行。</p>

要避免搞成数据迷信说难也难，说简单也简单，核心其实就是高层的态度。</p>

只要高层懂行，不沉迷于数据，足够远见，公司就不大会陷入数据迷信。</p>

这一点陆道升还对自己和嘉盛的高层还是有信心的。</p>

基于这样的信心，先知先觉的优势，加上嘉盛QQ和寻知搜索带来了大数据的应用场景，陆道升率先在公司内部启动了对数据驱动机制的摸索。</p>

此时，谷歌还没有发表那三篇著名的引爆大数据时代的论文（2003年~2006年，Google File System、MapReuce以及Bigtable），这个时间点搞数据驱动，面临着技术不到位和人才匮乏的问题。</p>

这也是陆道升感到难受的地方，嘉盛的人员规模已经取得了相当程度的提升，质量上在国内无疑是顶尖的水准，毕竟给钱多门槛高，但实在是缺少像谷歌的Jeff Dean大神那样的人物。</p>

陆琦也挺神的，但突出在综合能力极强，能学术能管理，可以当大管家的那种。</p>